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對蔦屋書店的獨(dú)到見解

發(fā)布時(shí)間：2021-12-28 20:44   來源：未知   作者：haomeigs

面對客戶需求的多元化，升級迭代速度的日益加快....我們怎樣做才能跟上時(shí)代的步伐？
傳統(tǒng)商業(yè)的成功，是建立在企業(yè)滿足客戶不斷迭代的價(jià)值需求的基礎(chǔ)之上。
但在新時(shí)代的背景之下，僅僅以“滿足”客戶需求為目標(biāo)已不足以成功。在
體驗(yàn)至上、多渠道、多品牌競爭的格局下，民眾只能看到它想看到的、也只能記住超出他預(yù)期的事情。
能否“預(yù)知”客戶體驗(yàn)？是否可以“優(yōu)化和創(chuàng)造”客戶體驗(yàn)？在“預(yù)知”和“創(chuàng)造”體驗(yàn)的中間，就是我們的利潤空間。
而真正的蔦屋書店是怎么做的？
顛覆營銷邏輯
從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的產(chǎn)品體系
 
 
創(chuàng)新的基礎(chǔ)是要足夠理解過去。所以，要深刻理解蔦屋書店這種經(jīng)營用戶的公司，我們就必須先弄清楚過去工業(yè)化時(shí)代的營銷邏輯，那個大媒體、大渠道渠道的時(shí)代究竟是怎么做的。
 
過去商品流通的一個重要特點(diǎn)是媒體和賣場的分離。
 
 
在工業(yè)化時(shí)代，媒體（比如電視）是最強(qiáng)大的營銷工具，它可以一對多地規(guī)?；绊懭说恼J(rèn)知，在信息閉塞的環(huán)境下給人強(qiáng)烈的洗腦效果；而各種賣場（比如超市）是最強(qiáng)大的銷售場所，可以便捷地讓消費(fèi)者完成購買。
 
 
善用兩個工具，一個品牌不成功都難。 
 
但是很不幸的是，這兩者在時(shí)空上是分離的——用戶在媒體上聽說有個象牙皂，去超市買肥皂的時(shí)候?qū)ｉT買象牙皂，這中間可能隔了5天。而營銷的關(guān)鍵就在于讓用戶不在這5天內(nèi)把廣告給忘了，提高記憶效率。
 
為了提高這個過程的記憶效率，我們就發(fā)明了被大眾熟知的影響認(rèn)知為主的營銷方法論，比如精準(zhǔn)的定位、比如簡潔的slogan、比如醒目的logo、比如響亮的名字——這些都是為了幫助人記憶。
 
所以，傳統(tǒng)營銷的關(guān)鍵，就在于過去工業(yè)化時(shí)代是一個“人找貨”的搜索邏輯中，提高記憶效率（這個類似于做過搜索優(yōu)化的人擅長的SEO優(yōu)化）。
 
而現(xiàn)在這一基礎(chǔ)正在變得越來越薄弱（當(dāng)然沒有消失），一方面現(xiàn)在信息和銷售合二為一，用戶看到有人微信給你推薦立刻購買，不需要記憶；另一方面媒介多元、內(nèi)容龐雜、信息不再閉塞，企業(yè)其實(shí)難以去影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。
尤其是最近幾年，越來越多的人談?wù)?ldquo;圈養(yǎng)用戶”、“會員經(jīng)濟(jì)”，人人都是Costco，我相信大家已經(jīng)意識到了這一變化：企業(yè)正在從過去的經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，變成經(jīng)營用戶的邏輯。
 
經(jīng)營產(chǎn)品，本質(zhì)是造了產(chǎn)品然后是銷售，企業(yè)是工廠的代理，為了“代理”這個產(chǎn)品，往往是把一個產(chǎn)品賣給所有用戶。對用戶來說，往往是一個人找貨的搜索模型。
 
經(jīng)營用戶，本質(zhì)是圍繞用戶去找產(chǎn)品，企業(yè)是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產(chǎn)品。對用戶來說，往往是一個貨找人的推薦模型。
 
基于這一個邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書店這家公司，這是一家創(chuàng)始于1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實(shí)踐和深化經(jīng)營用戶的邏輯。
我相信這家公司會對所有在現(xiàn)在這個時(shí)候，反思工業(yè)化的人，帶來很大的啟發(fā)。
理解蔦屋
我們前面講了蔦屋書店神奇的地方（包括日本50%的人是它的會員，而且靠會員積分卡鏈接了100個商鋪），但要真正理解它，我們必須知道它跟傳統(tǒng)上“人找貨”模式的書店到底有什么區(qū)別。
 
（1）度過時(shí)間，而非促進(jìn)銷售
 
首先，蔦屋書店跟傳統(tǒng)書店最大的區(qū)別就是它不是一家書店。用蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭的話說“傳統(tǒng)書店的問題就在于它們賣書”，蔦屋書店本質(zhì)上是創(chuàng)造一個讓人度過一段美妙時(shí)間的場所，并且在這個過程中給大家推薦最好的生活方式（比如值得推薦的旅行目的地），所以增田宗昭說這是“買場”。
 
比如蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人的活動中心。
 
（2）圍繞人群，打破品類
 
蔦屋書店的核心是經(jīng)營人群，而非想著自己的品類。最初，增田宗昭想要創(chuàng)造一個讓附近的人度過一段時(shí)間的場所，然后想著什么品類去填充這個場所。
日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然就成了運(yùn)營這個人群的產(chǎn)品。
 
（所以在中國抄蔦屋書店可能根本不是做書店，中國老年人看書很少，打麻將多，可能是蔦屋麻將館都有可能。）
 
正是因?yàn)樗沁\(yùn)營人群的“推薦邏輯”，所以才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。
比如你走近料理區(qū)，這里不光擺了推薦你學(xué)習(xí)料理的書籍，甚至?xí)锩嫣岬降腻佉矔[在旁邊，讓你可以在做飯的時(shí)候聽的音樂CD也擺在旁邊。
走近旅游區(qū)，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定制旅行產(chǎn)品，甚至可能有個兼職的旅行達(dá)人跟你聊天。
用增田的話說：它賣的不是書，而是里面的生活方式。（蔦屋是日本第一家聯(lián)合銷售書籍、CD、DVD的公司）
 
 
（3）細(xì)分人群，個性化推薦
更神奇的是，蔦屋通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，真正做到了千店千面。每個店可能運(yùn)營的人群都不一樣。
比如附近有孩子的人多，這個店里面就會有一個小的兒童中心；不同人群的不同店里面推薦的主題也完全不同。
 
總之，蔦屋書店的經(jīng)營方式，和我們傳統(tǒng)“人找貨”的賣場邏輯完全不一樣，是真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。
這就是蔦屋書店跟傳統(tǒng)公司在經(jīng)營上最大的區(qū)別，它顛覆了傳統(tǒng)上以“人找貨”為主經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，而是一個以“貨找人”為主的經(jīng)營用戶的邏輯。
 
既然基礎(chǔ)的經(jīng)營方式變了，往往意味著增長方式也會改變。下面部分我們一起借蔦屋書店看一下經(jīng)營用戶的企業(yè)的增長方式，在品牌和流量之后，企業(yè)究竟如何拉動增長。
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