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豪鎂遠(yuǎn)赴日本考察第七站——梅田蔦屋書店
發(fā)布時(shí)間：2019-08-13 17:29 來(lái)源：未知 作者：haomeigs
蔦屋書店是如何塑造行業(yè)護(hù)城河的？
從品牌到數(shù)據(jù)，蔦屋書店如何一步步做到今天這樣？
蔦屋書店如何將內(nèi)部的能力的外部化
帶著這些疑問(wèn)，豪鎂團(tuán)隊(duì)來(lái)到了梅田蔦屋書店！
對(duì)一個(gè)書店來(lái)說(shuō)，
如何把自己打造的一部分內(nèi)部能力，
變成通用平臺(tái)外部化給別人，是非常重要的。
一個(gè)書店就不能什么都做，必須聚焦于
自己真正能有效外部化的那部分能力上。
比如蔦屋書店母公司就極其簡(jiǎn)單和聚焦，
只聚焦于非常少數(shù)的、真正困難并且有核心價(jià)值、
有復(fù)利的事情上，并用這個(gè)給別人賦能，
并且主動(dòng)放棄去做哪些不能因?yàn)?/span>
數(shù)據(jù)和策劃能力而產(chǎn)生價(jià)值的事情。
比如它不做選址、不賣地、
不做裝修(裝修部分只是給你做培訓(xùn))、不做送貨，
甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做
——每個(gè)加盟書店直接把貨款給供應(yīng)商，
蔦屋書店不經(jīng)受貨款，
它只賺給加盟商的咨詢費(fèi)(以抽成等方式)。
它非常聚焦于數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，
靠這種數(shù)據(jù)化能力幫助
每個(gè)想加盟他們書店的人輸出生活方式策劃，
所以它的增長(zhǎng)有非常高的杠桿。
就像蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭說(shuō)的：
“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，
讓加盟商愿意付錢買企劃。”
這里插一句，反觀大多數(shù)公司，
在靠一個(gè)點(diǎn)子成功后，
就沉迷于賺最容易賺的錢，
喪失了聚焦去打造這種核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)會(huì)。
如果什么都做，什么錢都賺，
就一定會(huì)喪失整體模型的簡(jiǎn)潔性，
犧牲掉打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。
我們都知道一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理：
利潤(rùn)來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)束。
從品牌到數(shù)據(jù)
書店要想獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)，
必須找到一種方法終止競(jìng)爭(zhēng)，
塑造護(hù)城河。
一般來(lái)說(shuō)，尋找護(hù)城河的時(shí)候，
我們會(huì)經(jīng)常問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：
什么是你可以穩(wěn)定投資10年的東西。
對(duì)消費(fèi)行業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的護(hù)城河非常簡(jiǎn)單，
就是品牌，品牌是可以投入10年的東西，
品牌是牢不可破的，
也是讓“人找貨”的關(guān)鍵記憶因素，
單品牌這點(diǎn)如今的復(fù)合書店還是慢了一步。
對(duì)于經(jīng)營(yíng)用戶的模式來(lái)說(shuō)，護(hù)城河是什么呢?
經(jīng)營(yíng)用戶往往意味著針對(duì)一個(gè)用戶群建立關(guān)系
并且提供體系化的產(chǎn)品，什么是在經(jīng)營(yíng)用戶關(guān)系
上可以投入10年的東西?經(jīng)營(yíng)關(guān)系的收益是什么?
實(shí)話說(shuō)目前還沒(méi)有確定的答案，
因?yàn)榻?jīng)營(yíng)用戶的模式還在早期。
但如果經(jīng)營(yíng)用戶可以投入10年的并且?guī)?lái)收益的，
那就是對(duì)用戶的了解。
而蔦屋書店的母公司CCC，
最可怕的壁壘就是數(shù)據(jù)。
CCC這家公司，
一方面通過(guò)賦能大量的加盟店然后回流數(shù)據(jù)，
再進(jìn)一步強(qiáng)化自己的賦能能力，
不斷提高了針對(duì)人群做個(gè)性化策劃的能力。
除了自己門店積累的數(shù)據(jù)之外，
它還打造了一個(gè)神奇的積分體系——T-card，
這是日本最大的通兌積分，連接了百萬(wàn)家日本的商鋪，
約50%日本消費(fèi)者使用，或者簡(jiǎn)單說(shuō)，
用戶去全家也可以積累T積分。
現(xiàn)在有很多人學(xué)CCC也去做通兌積分，
但卻一直無(wú)法超越，為什么呢?
T積分的本質(zhì)并不是通兌積分，
而是已經(jīng)形成了一個(gè)百萬(wàn)級(jí)別數(shù)據(jù)聯(lián)盟，
通過(guò)向聯(lián)盟商家輸出企劃，
獲得相應(yīng)分成——在日本很多便利店
也被蔦屋書店靠T積分的數(shù)據(jù)進(jìn)行賦能。
現(xiàn)在，孫正義也投了T-card這個(gè)公司，
然后幫它又拉了很多聯(lián)盟商家。
所以增田宗昭也真夠厲害的，
硬是把一個(gè)借書證，
發(fā)展成牢不可破的數(shù)據(jù)聯(lián)盟。
而數(shù)據(jù)是經(jīng)營(yíng)關(guān)系最大收益。
我們?cè)傺由焖伎家恍﹩?wèn)題，
數(shù)據(jù)在經(jīng)營(yíng)用戶關(guān)系里面的角色是什么呢?
一句話：數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)。
經(jīng)營(yíng)關(guān)系，就得變現(xiàn)啊。
而過(guò)去變現(xiàn)關(guān)系的主要方式是信任
但這是不可持續(xù)的。
經(jīng)營(yíng)用戶的企業(yè)，
關(guān)系變現(xiàn)的方式應(yīng)該是數(shù)據(jù)。
也就是說(shuō)，
它賺取的超額利潤(rùn)，應(yīng)該來(lái)自于因?yàn)?/span>
了解用戶而優(yōu)化推薦得來(lái)的那部分收益。
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)不在數(shù)據(jù)，
而在于企業(yè)有可演進(jìn)產(chǎn)品。
比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進(jìn)產(chǎn)品，
可以自動(dòng)不斷通過(guò)反饋去優(yōu)化；
再比如頭條新聞推薦也是可演進(jìn)的，你越點(diǎn)越準(zhǔn)。
而可口可樂(lè)，設(shè)計(jì)出來(lái)就是死的，
沒(méi)有辦法因?yàn)閿?shù)據(jù)反饋去優(yōu)化。
一個(gè)公司是否是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，
一個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，
使用數(shù)據(jù)和產(chǎn)生數(shù)據(jù)在一個(gè)場(chǎng)景。
未來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶的公司，
就是通過(guò)運(yùn)營(yíng)用戶的長(zhǎng)期關(guān)系獲取收益的公司，
而建立長(zhǎng)期關(guān)系最重要的收益就是建立了解
(比如你跟你搭檔共事20年，
就是建立了深度了解，換個(gè)人你可能不適應(yīng))，
而這也是在品牌時(shí)代之后，
可能是消費(fèi)企業(yè)最重要的護(hù)城河。
豪鎂一直相信，在一個(gè)浪潮到來(lái)的時(shí)候，
真正抓住機(jī)會(huì)駕馭浪潮的組織，
一定是圍繞新技術(shù)去建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織，
而非把用新技術(shù)去加強(qiáng)原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織。
在未來(lái)10年能夠決勝的消費(fèi)行業(yè)企業(yè)，
一定是圍繞新技術(shù)要素建立全新的戰(zhàn)術(shù)體系的公司。
一定是經(jīng)營(yíng)用戶而非經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司，
它們的核心特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)顧客的關(guān)系并且獲得收益：
豪鎂相信未來(lái)一定是通過(guò)了解消費(fèi)者來(lái)受益的。
一個(gè)不能通過(guò)了解消費(fèi)者(數(shù)據(jù))來(lái)受益的公司，
很難有護(hù)城河。
最后，豪鎂君希望您可以思考，您的店鋪、
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